Некоторые особенности трансформации сервисной компании

Некоторые особенности трансформации сервисной компании

252
0

Некоторые особенности трансформации сервисной компании

Трансформация изменяет линии власти, перераспределяет ответственность, может коснуться персонала, уменьшить или увеличить количество рабочих мест и т. д.
При этом масштабные организационные преобразования необходимы задолго до того момента, когда перестройка начнет приносить плоды. Это очень важный аспект, который часто недооценивается, особенно на этапе внедрения решений.
Если трансформация инициируется локальным менеджментом и не поддержана, с учетом всех ограничений, первым лицом и топ-менеджерами, процесс при любом раскладе будет неустойчивым. Поэтому лучше хорошо и подробно пообсуждать и спроектировать процесс и целевую структуру, а потом уж браться за персонал и активы.

Трансформация требует усилий. Часто эти усилия превышают эффект, который можно получить от представления деятельности в виде сервисов.
Всегда ли трансформация имеет смысл? Если этой деятельностью занимается более 100 человек и общий сервис-бюджет превышает 5 млн долл, в год, да еще если сервисная аутсорсинговая компания служба разбросана по различным регионам, тогда трансформация целесообразна и может принести реальный эффект.

А чтобы этот эффект был не только изначально продекларирован, но и достигнут, нужна эффективная система управления проектом, которая бы учитывала специфику корпоративного управления компанией.
Если сервисная и производственная компании являются отдельными юридическими лицами, управление проектом должно проходить через директивы соответствующих советов директоров.
Для координации работы на уровне исполнительного аппарата бизнеса создается специализированное проектное подразделение, наделенное полномочиями в части реализации проекта.
В целях оперативного управления проектом в сервисной компании создается специализированное подразделение, в котором формируется (в штате или на субподряде) необходимая группа экспертов.
Персональную ответственность за ход проекта в региональных подразделениях несут выделенные руководители сервисной и производственной компаний.

Отношение менеджмента к процессу далеко не всегда позитивное и оптимистичное. Многие усматривают за этим, подчас не без оснований, рискованные процессы изменения «силовых полей» и соответствующих бюджетов. Персонал также не испытывает особого оптимизма, так как для него трансформация связана с угрозой потери работы. Поэтому процесс будет непременно наталкиваться на сопротивление.
С одной стороны, на сопротивление менеджмента локальных подразделений или дочерних компаний, так как вместе с трансформацией деятельности подвергаются изменениям и их полномочия.

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ